Harvardin konsepti: kaikki neuvottelevat voitosta

Sisältö

• Harvard-konseptiin perustuva neuvottelukoulutus
• Ihmiset ja ongelmat hoidetaan erillään toisistaan
• Neuvottele etuista - ei kannoista
• Kehitä molempia osapuolia hyödyttäviä vaihtoehtoja (win-win)
• Tuloksen on perustuttava objektiivisiin kriteereihin
• Harvardin menetelmä: kysyntä vs. motiivi
• Harvardin käsite: Esimerkki
• Harvard-konseptin kritiikki: epäsymmetrisen tiedon ongelma
• Harvardin käsite: Vaihtoehto

Tuskin mikään muu käsite on vaikuttanut neuvottelustrategioihin enemmän kuin viimeisten 20 vuoden aikana Voita voitto - pysyvä, usein kompromisseihin perustuva tulos, joka tekee molemmat osapuolet onnelliseksi. Loppujen lopuksi kaikki ovat voittajia. Idea perustuu nyt legendaariseen Harvardin käsite, joka kehitettiin tosiasiallisesti samannimisessä yliopistossa. Ja kuka ei halua jättää neuvotteluja voittajaksi? Tämän temppun avulla voit jopa myydä tuotteita, markkinapalveluja ja jopa lomauttaa työntekijöitä: Löydät uuden työpaikan, jossa olet todella hyvä - säästämme samalla kustannuksia. Voita voitto…

Harvard-konseptiin perustuva neuvottelukoulutus

Harvardin käsite, tunnetaan myös nimellä

• Harvardin periaate
• Harvardin lähestymistapa
• tai Harvardin malli

Oikeustieteilijä Roger Fisher kehitti Harvardin yliopistossa 1980 - luvun alussa ja on nyt osa Harvard Law Schoolin vakiovalikoima. Bruce Patton julkaisi myöhemmin saman nimisen kirjan yhdessä Fischerin ja Ury Wiliamin kanssa, josta tuli bestseller.

Harvardin menetelmä, kuten sitä kutsutaan myös, on ensi silmäyksellä suhteellisen yksinkertainen ja useimmissa ihmisissä se on myös tajuton neuvotteluissa.

Se koostuu neljästä periaatteesta:

1. Ihmiset ja ongelmat hoidetaan erillään toisistaan

   Neuvottelut epäonnistuvat ja konfliktit lisääntyvät, kun Tosiasiataso henkilökohtaisen tason kanssa sekoittuu ja siten tunteet kiehuvat. Jotkut meistä tietävät tietävän sen: Vaikka kollegamme tekee neuvotteluissa tosiasiallisen pisteen ja mainitsee tietyt tosiasiat, mielestämme tämä on loukkaus tai henkilökohtainen hyökkäys. Tulos: konfliktien kiihtyminen.

   Sen ei tarvitse päästä niin pitkälle, jos olemme vastaavamme mahdollisimman neutraali ja ottaisi ongelman ratkaisemisessa huomioon vain toisen osapuolen.

2. Neuvottele etuista - ei kannoista

   Näiden kahden välinen ero on todella tärkeä. Jokaisen, joka puolueena haluaa saavuttaa hyvän tuloksen neuvotteluissa, on kommunikoivat avoimesti heidän kiinnostuksen kohteistaan (lisää tästä alla).

   
   

   Jos molempien osapuolten edut selkiytetään, konfliktien ja Sovintoratkaisun todennäköisyys kasvaa.

3. Kehitä molempia osapuolia hyödyttäviä vaihtoehtoja (win-win)

   Kun kaksi edellistä kohtaa on selvitetty, sinulla on yleensä parempi käsitys omista ja ennen kaikkea toisen osapuolen eduista - ja se on tärkeää. Sillä tavalla on helpompi päästä löytää vaihtoehtoinen lähestymistapa.

   Molemmat neuvottelukumppanit tarvitsevat paljon luovuutta ja joustavuuttakeksimään uusia ratkaisuja, jotka voivat tehdä päätöksenteosta helpompaa.

4. Tuloksen on perustuttava objektiivisiin kriteereihin

   Prosessi ei pääty vain vahvemman puolen tarjoamaan ratkaisun. Molempien osapuolten on myös tehtävä päätös punnitaan objektiivisesti toisiaan vastaan.

   Tässä vaiheessa on tärkeää, että molemmat kumppanit ilmoittavat avoimesti ideoitaan ja tavoitteitaan uudelleen. Voit myös käyttää esimerkiksi palautesääntöjä ja kysyä neuvottelukumppaniltasi, oletko ymmärtänyt oikein hänen motiivit. Jos olet väärässä, hänellä on toinen mahdollisuus korjaa tämä.

   
   

Joten viimeinen kohta tarkoittaa, että molemmat osapuolet harkitsevat myöhemmän päätöksen perustaa oikeudenmukainen ja neutraali hyväksyä.

Saatat tietää tästä Vakioesimerkki:

Pyydä kahta lasta jakamaan kakku. Se olisi oikeudenmukaista ja neutraalia: yksi lapsi jakaa kakun ja toisen sallitaan valita ensin pala. Kukaan ei voi valittaa epäoikeudenmukaisesta jakautumisesta - klassisesta win-win-tilanteesta.

Harvardin menetelmä: kysyntä vs. motiivi

Harvard-konseptin ydin on kuitenkin kaksi ensimmäistä kohtaa. He varmistavat, että jokainen Neuvottelut ovat edelleen tosiasiallisiajonka on osoitettu johtavan parempiin tuloksiin. Melko harvat ihmiset alkavat kuitenkin jossain vaiheessa käydä kauppaa ja ryhtyä henkilökohtaisiksi. Ja se loppuu harvoin hyvin.

Esimerkki: Työntekijä haluaa maksaa 500 euroa enemmän kuukaudessa, mutta pomo haluaa vain enintään 100 euroa ylhäältä. Molemmat puolet kiipeävät tänne yhdellä Äärimmäinen asento ja parhaimmillaan sopivat kompromissista. Tällöin heidän on perusteltava ja puolustettava ensimmäistä kantaansa ja hyökättävä ja heikennettävä vastustaja-asemaa.

Vaikutus: Molemmat häviävät Aika, voima ja viimeistään kompromisseissa kasvosi, koska molemmat eivät kyenneet pitämään alkuperäistä asemaansa. Tämä on totta, vaikka kompromissi olisi hinnoiteltu alusta alkaen täysin liioiteltuina.

Tällaiset erityisvaatimukset ovat kantoja. Sinun ei pitäisi koskaan aloittaa neuvotteluja heidän kanssaan. Koska neuvottelujen perusongelma ei ole vastakkaisissa kannoissa, vaan keskinäisten tarpeiden, toiveiden, huolien ja pelkojen ristiriidassa Motiivit. Nämä puolestaan ​​ovat kiinnostuksen kohteita ja sijaitsevat pinnan alla kuin jäävuori. Niiden tunnustaminen on ratkaisevan tärkeää, koska neuvottelut on paljon helpompaa.

Harvardin käsite: Esimerkki

Katsotaan uudelleen palkkamalliamme:

• Pomo voi joutua olemaan hänen kanssaan juuri nyt Säästä budjettia eikä siksi voi maksaa paljon;
• toisaalta työntekijä on pian lapsi ja haluan todella reagoida nouseviin kustannuksiin korottamalla palkkaa.

Kuka voi hallita tätä hiljaiset motiivit tunnistaa kollegassaan ja tehdä siitä keskustelun aihe neuvottelujen onnistumiseksi:

• Psykologisestikoska hän ilmoittaa toiselle, että ottaa hänet vakavasti ja ymmärtää.
• Taktinenkoska hän väittää melkein aina omat vaatimuksensa myöhemmin, kun hän ensin ratkaisee toisen ongelman.

Mainitussa palkkaesimerkissä ratkaisu työntekijä luopuu välittömästä palkankorotuksesta, ja siitä sovitaan vasta uudelle tilikaudelle. On myös mahdollista, että hän saa vielä muutaman päivän lomaa.

Hyvin usein neuvottelut epäonnistuvatkoska molemmat osapuolet ovat huolissaan vain kannastaan ​​ja ymmärtävät ne joko - tai ratkaisuna: Joko saan sen - tai hän. Nollasummapeli.

Harvard-konseptin kritiikki: epäsymmetrisen tiedon ongelma

Harvardin menetelmä rikkoo tämän ajattelutavan, mutta sillä on myös oma Rajat. Koska se olettaa harvinaisen: Molemmilla osapuolilla on samat tiedot ja ne tarkoittavat hyvin toisilleen.

Edellä mainitussa esimerkissä, jos työntekijä tietää, että hänen yrityksensä toimii loistavasti tai että hänellä on tärkeä rooli kaupalle, pomon viittaus tiukkaan budjettiin ei toimi. Päinvastoin: työntekijä tulee riistetty ja valehdeltu tuntea.

Tiede kutsuu ongelmaa Epäsymmetrinen informaatio - toinen puoli tietää enemmän kuin toinen. Todellisuudessa näin on melkein aina. Joten se, joka tietää enemmän, on aina etu. Tuloksena on win-loss -ratkaisu. Ellei toinen ole erittäin hyvää tahtoa.

Sinulle tämä tarkoittaa: Paras tulos saavutat tämän, jos olet oppinut Harvard-konseptin, mutta tee etukäteen perusteellista tutkimusta ja saat etukäteen tietoa.

Harvardin käsite: Vaihtoehto

Jopa Harvardin konsepti ei tietenkään aina johda toivottuun menestykseen - mutta konseptin perustajilla on myös yksi tälle tapaukselle Vaihtoehto: BATNA. BATNA on lyhenne, joka koostuu seuraavista sanoista: B.est A.vaihtoehto TO Negotiated A.vihreys, saksaksi: Paras vaihtoehto, jos sopimusta ei saavuteta.

BATNA tarjoaa sinulle Neuvotteluaseman vahvistaminen. Ajattelet, mikä vaihtoehto sinulla on etukäteen, jos et löydä kompromissia neuvottelukumppanisi kanssa - ja juuri tämä saa sinut menemään neuvotteluihin optimistisemmin ja itsevarmemmin.

Lyhyesti sanottuna BATNA on sinun Suunnitelma B neuvottelua varten - ja enemmän. Jos noudatat selvästi ohjeita, jotka annoit valmistautuessasi keskusteluun toisen henkilön kanssa, tiedät myös, mihin kohtaan kannattaa sinnikkyyttä.

Kun tämä kohta on tullut, poistu neuvotteluista ja esittele vaihtoehtoasi.